Empatia Está Perdendo Espaço na Liderança: O Que Isso Revela Sobre a Gestão Comercial Que o Mercado Quer Agora

Por mais de duas décadas, empatia ocupou um lugar quase intocável no discurso de liderança. Era apresentada não como um traço de personalidade agradável, mas como capacidade estratégica — essencial para influência, colaboração e boa tomada de decisão. O World Economic Forum, no Future of Jobs Report 2025, ainda classifica "empatia e escuta ativa" entre as dez competências centrais mais valorizadas pelo mercado de trabalho para os próximos cinco anos. Só que, ao mesmo tempo em que esse discurso segue firme no papel, uma pesquisa recente e um conjunto de sinais de mercado apontam pra uma tensão que vale a pena todo gestor comercial entender de perto.

O sintoma que está aparecendo em múltiplas frentes

A psicóloga organizacional Merete Wedell-Wedellsborg, professora da IMD Business School, publicou em maio de 2026 uma análise que resume bem esse momento: "estamos testemunhando o fim da empatia como virtude isolada". Segundo ela, o que está mudando não é a validade da empatia em si, mas a tolerância do mercado — e de parte da liderança executiva — para praticá-la sem limite, especialmente sob pressão de resultado.

Esse movimento não é isolado nem hipotético. A pesquisadora cita declarações públicas de líderes de grande visibilidade que sinalizam a mesma direção: Mark Zuckerberg, em janeiro de 2025, defendeu publicamente que empresas precisam de mais "energia masculina" e culturas que "celebrem um pouco mais a agressividade". Em entrevista ao Financial Times, a autora e especialista em liderança emocional Brené Brown descreveu essa virada de forma direta, afirmando que muitos líderes parecem sentir que "ganharam permissão pra ser os babacas que sempre foram" — comportamento que antes era contido por norma social, e que hoje aparece exposto sem tanto filtro.

Outro dado relevante vem de uma pesquisa da Korn Ferry: apenas 40% dos líderes hoje priorizam inteligência emocional como competência de desenvolvimento, e só 20% concentram esforço real em engajamento de equipe — uma queda de prioridade que contrasta diretamente com o discurso público de "liderança humanizada" que ainda domina painel de evento corporativo.

Um segundo dado que reforça essa tensão

Um levantamento de 2026 da Zety em parceria com a SIGMA Assessment Systems, batizado de Empathy in Management Report, analisou quase duas décadas de avaliação de personalidade aplicada a mais de 4.000 gestores. O resultado: gestores pontuam, em média, abaixo da população geral no conjunto de traços ligados à sensibilidade emocional — incluindo empatia. Mesmo os setores com melhor pontuação, como saúde e recursos humanos, ainda ficam abaixo da média populacional nesse quesito.

Os próprios pesquisadores da SIGMA sugerem uma leitura alternativa pra esse dado: em ambientes onde decisão difícil é rotina — como liderança de equipe comercial sob meta constante —, algum grau de distanciamento emocional pode funcionar como recurso, não como falha. O padrão reflete um estilo de liderança marcado por serenidade, independência e menor reatividade ao estresse, mais do que o modelo tradicional de liderança inteiramente empática.

Some-se a isso um dado de 2024 já bem documentado pelo relatório da Businessolver: mais da metade dos CEOs entrevistados relatou dificuldade real em demonstrar empatia no dia a dia de gestão, e 80% definiram empatia, de forma reveladora, como sinônimo de "ser gentil" — uma definição rasa, que explica em parte por que tanta liderança trata o conceito como incompatível com cobrança de resultado.

Por que isso acontece justamente agora

A explicação de Wedell-Wedellsborg pra esse movimento é contextual: ambientes de instabilidade geopolítica, aceleração tecnológica e pressão econômica reduzem o horizonte de tempo disponível pra decisão e aumentam o custo de qualquer ambiguidade. Sob essa pressão, segundo pesquisa em teoria de carga cognitiva do psicólogo John Sweller, citada na mesma análise, o comportamento de liderança tende a ficar mais rígido, mais focado em controle e menos tolerante à deliberação lenta — mesmo em líderes que, em contexto mais estável, praticariam escuta ativa com naturalidade.

Isso cria um fenômeno interessante: empatia, pra boa parte da liderança, nunca foi traço natural — foi competência treinada, uma camada aprendida por cima de um estilo mais direto e orientado a ação. E competência aprendida, sob pressão real, é justamente a primeira a se desfazer. Como resume a autora, citando um jargão comum entre psicólogos militares: "sob pressão, a gente não sobe ao nível da própria expectativa, cai ao nível do próprio treino".

O ponto mais desconfortável da análise

A parte mais provocadora do argumento de Wedell-Wedellsborg é essa: em alguns casos, empatia mal aplicada não é gentileza, é evitação disfarçada. O exemplo que ela usa é direto — um gestor treinado em empatia, mas inseguro sobre como aplicar isso corretamente, tende a suavizar feedback até ele perder utilidade prática. Em vez de dizer "você não está atingindo a expectativa da função", vira "você está indo bem, mas tem pontos pra desenvolver". Em vez de "você não está pronto pra promoção agora", vira "vamos revisitar isso em seis meses".

Essa suavização parece cuidado, mas na prática gera ambiguidade — e ambiguidade, em equipe comercial, é terreno fértil pra confusão de expectativa, meta mal compreendida e vendedor que só descobre que está mal avaliado quando já é tarde demais pra reagir. A autora chama isso, com precisão, de "empatia distorcendo a realidade" em vez de comunicá-la com clareza.

O que isso revela especificamente sobre liderança comercial

Área comercial é, por natureza, um dos ambientes organizacionais mais expostos a essa tensão — meta numérica constante, ciclo de pressão recorrente, e ao mesmo tempo dependência direta de moral de equipe pra sustentar resultado no médio prazo. Isso torna a gestão de vendas um campo especialmente sensível ao mesmo dilema que a pesquisa está documentando em nível mais amplo de liderança corporativa.

O erro simétrico já foi discutido aqui neste blog em análise anterior sobre a linha entre vendedor human-centric e falta de cobrança: gestor que empurra empatia ao extremo perde clareza de expectativa; gestor que abandona empatia por completo perde confiança e sustentação de longo prazo da equipe. O que essa nova leva de pesquisa acrescenta é uma camada mais dura de realidade — mostra que essa tensão não é teórica, é um movimento real e documentado, acontecendo agora dentro de empresa de grande porte, com líder público assumindo abertamente esse endurecimento de postura.

A síntese que a própria pesquisa aponta

Wedell-Wedellsborg não propõe abandonar empatia — ela propõe uma versão mais exigente da competência: líder que consegue acessar empatia sem ser governado por ela. Entender o estado emocional da equipe sem deixar que essa compreensão vire desculpa pra adiar decisão difícil. Ser capaz de cuidado genuíno e, na sequência, de confronto direto quando a situação exige — sem que uma coisa cancele a outra.

Ela resume isso como resistência a dois tipos de regressão simultânea: a regressão dura, de puro controle e desconsideração pela equipe; e a regressão suave, de evitação, ambiguidade e harmonia falsa que não resolve problema real nenhum.

O que o gestor comercial pode fazer com essa informação

Separe empatia de suavização de feedback. Escutar o contexto do vendedor não significa transformar avaliação de performance em linguagem vaga. Feedback direto — "você não está batendo a meta esperada pra esse trimestre" — pode, e deve, coexistir com escuta genuína do que está por trás disso.

Reconheça quando a própria pressão está te empurrando pro extremo de controle. Sob meta apertada, é comum que gestor regrida pro modelo mais duro e menos disposto a ouvir. Perceber esse movimento em si mesmo é o primeiro passo pra não deixar decisão importante ser tomada só no automático da pressão.

Trate clareza como forma de respeito, não como ausência de cuidado. Conversa difícil, bem conduzida, costuma gerar mais confiança de longo prazo do que rodeio bem-intencionado que não resolve nada.

Não confunda dureza com eficácia, nem gentileza com fraqueza. A pesquisa mostra claramente que ambos os extremos cobram um preço — o de controle excessivo corrói engajamento e retenção; o de evitação corrói clareza e execução.

Conclusão

O que os dados recentes mostram não é o fim da empatia como competência de liderança, mas o fim de um modelo simplista onde empatia era tratada como sinônimo automático de gentileza incondicional. Pra liderança comercial, isso se traduz numa exigência mais sofisticada: escutar sem se acomodar na escuta, cobrar sem descartar o contexto humano por trás do número, e ter a maturidade de saber quando o momento pede uma coisa ou outra — muitas vezes as duas, na mesma conversa. Gestor que entende essa nuance sai na frente exatamente porque não está lutando contra um falso dilema que boa parte do mercado ainda insiste em tratar como escolha binária.

Referências utilizadas neste artigo:

• Wedell-Wedellsborg, Merete. "Is this the end of empathy?" I by IMD, IMD Business School, 27 de maio de 2026.

• World Economic Forum. Future of Jobs Report 2025.

• Korn Ferry. Pesquisa sobre prioridades de desenvolvimento de liderança, 2025.

• Zety / SIGMA Assessment Systems. Empathy in Management Report, 2026.

• Businessolver. State of Workplace Empathy Report, 2024.

• Brown, Brené. Entrevista ao Financial Times (citada na análise da IMD), 2026.

Se você quer ir além: existem treinamentos de liderança voltados especificamente para desenvolver "accountability com empatia" — competência que aparece cada vez mais como diferencial de gestores comerciais de alta performance, capazes de sustentar clareza de cobrança sem abrir mão de cuidado real com a equipe. Vale a pena investir nisso.